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Cuando hace poco Wal-Mart Stores Inc. abrió una nueva tienda en Evergreen Park (Illinois, USA) donde predominan los clientes afroamericanos, llenó la sección de hombres con jeans anchos y chaquetas deportivas a la moda, hizo que ese departamento fuera de un 30 % más grande que el de sus tiendas promedio, y además, lo ubicó en la entrada. En cambio, para atraer a la gente de mayor poder adquisitivo en Plano (Texas, USA), puso en su tienda especialistas en productos electrónicos. Además enfocó la sección de deportes a los niños, con el argumento de que los adultos con altos ingresos compran sus artículos deportivos, como raquetas de tenis y palos de golf, en los clubes campestres y no en las tiendas de descuento. Estos dos ejemplos son parte de un esfuerzo mucho más amplio de Wal-Mart para reactivar el bajo crecimiento de las ventas, abandonando su clásico enfoque comercial de "una sola talla para todos".
En vez de tener sus tiendas repletas con los mismos productos, el gigante minorista está adaptando su oferta a cada uno de seis grupos demográficos: además de los afroamericanos y la gente de altos ingresos, se enfocará en los jubilados, hispanos, residentes suburbanos y rurales.
El intento de Wal-Mart para redefinir sus 3500 tiendas en Estados Unidos en torno a seis modelos diferentes significa un cambio enorme para una compañía que llegó a ser la minorista más grande del mundo por la fuerza de la estandarización. Comprando los mismos productos en grandes volúmenes, fue capaz de bajar constantemente los precios, forzando a los competidores a ajustarse o declararse en quiebra. Pero a medida que su crecimiento de ingresos y ganancias fue perdiendo fuerza, y que sus acciones iban cayendo los últimos años, la empresa comenzó a advertir la necesidad de enfocarse en ciertos segmentos de consumidores, como una nueva manera de impulsar el negocio.
Como casi 85 % de la población de Estados Unidos compra en Wal-Mart al menos una vez al año, la empresa ya es "todas las cosas para toda la gente", señalaba Eduardo Castro-Wright, Presidente Ejecutivo de las tiendas en ese país y arquitecto del nuevo enfoque de localización. Pero al ofrecerle a todos los clientes las mismas cosas "se termina sirviendo mal a todo el mundo, porque no se tiene una oferta que sea específica para cada segmento de clientes", explicó Castro-Wright, con una trayectoria que incluye funciones como la de Presidente y Director Ejecutivo de Wal-Mart en México, y que también es miembro de la Junta Directiva de Dow Jones & Co, casa editorial de The Wall Street Journal.
Como parte de este cambio, la cadena minorista también está modificando su estructura de gerencia. Trasladó a ejecutivos que antes estaban en la casa matriz en Betonville (Arkansas, USA) a varios mercados alrededor de los Estados Unidos, para que estén en mayor contacto con sus clientes. También fortaleció los equipos locales de marketing y les dio más poder para escoger diferentes productos.
Pero la localización contiene riesgos. Puede tener mayores costos, aumentar la ineficiencia y minar las economías de escala que contribuyen a reducir precios y costos. Además, la nueva política implica un riesgo latente de diluir lo que sigue siendo la marca minorista más poderosa en el mundo. A principios de este año, la publicidad de la cadena disminuyó el énfasis en los precios bajos, favoreciendo a productos más identificados con la moda. Según dijo el jefe de marketing de Wal-Mart en una entrevista dada en marzo pasado, la empresa cree que ya es "dueña del nicho de los precios bajos". Pero cuando las ventas comenzaron a decaer un poco en los meses siguientes, volvió a llenar sus locales con avisos como "vendemos por menos". Y aunque sigue abriendo nuevos locales a ritmo acelerado, sus aumentos de ventas en tiendas ya existentes fueron decayendo sostenidamente desde fines de los años ‘90.
En 2005, Wal-Mart reportó ganancias de u$s 11.000 millones sobre ventas por u$s 312.000 millones. Pero esos números no impresionan a Wall Street, y las acciones de la compañía han caído 35 % desde su máximo, en diciembre de 1999.
Fuentes: The Wall Street Journal