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La estrategia es una pieza fundamental de cualquier compañía. Naturalmente,
entonces, el análisis estratégico constituye una herramienta clave de las
empresas para lograr sus objetivos.
Los modelos de análisis como PEST, las Cinco Fuerzas Competitivas de
Michael Porter y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy útiles para
un análisis a alto nivel de la estrategia. Sin embargo, difícilmente puedan
guiar una revisión profunda porque suelen no ser capaces de capturar las
características únicas de una firma y sus problemáticas diferenciales.
El diagnóstico
Cualquier proceso de revisión estratégica comienza por un diagnóstico. En este primer paso, deben lograrse al menos dos objetivos: la construcción de una línea base y la explicitación de las aspiraciones de los grupos de interés (stakeholders).
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La construcción de la línea base. Esto implica comprender la situación de
partida de la empresa en cuatro aspectos básicos: desempeño comercial,
desempeño financiero, desempeño operativo y capacidades.
De esta forma, podrá obtenerse una caracterización de la compañía: ¿A cuánto
ascienden sus ventas? ¿A qué tasa están creciendo? ¿Esta tasa es mayor o menor
que la del promedio del mercado? ¿Cuál es la participación de la firma en el
mercado? ¿Cuáles son sus márgenes, sus líneas de producto, sus principales
líneas de costos y su situación financiera? ¿Cuántas plantas o sucursales
tiene? ¿Cuál es su modelo de distribución? ¿Cuántos trabajadores tiene la
empresa? ¿Cuáles son los activos posicionales y sus capacidades distintivas?
Éstas son algunas de las dimensiones básicas que deben establecerse en este
punto inicial.
Las aspiraciones de los grupos de interés. No es inusual encontrar que el
"ruido" en la dirección estratégica de una compañía tenga su origen
en diferencias entre las aspiraciones de los miembros del directorio y de los ejecutivos.
Por esta razón, es fundamental explicitar cómo los accionistas confirman o
ajustan sus aspiraciones y cómo los distintos grupos de interés adhieren a
ellas y a la estrategia de la empresa. Es muy difícil ejecutar exitosamente una estrategia si quienes deben
hacerlo no la conocen claramente o, directamente, no la comparten.
Incluso, el grado en que los directivos "hagan propias" las
aspiraciones y estrategia es uno de los factores determinantes del éxito de la
empresa. Para conocer estas aspiraciones, es necesario realizar entrevistas en
profundidad con los actores relevantes (accionistas, CEO, directores, y demás
líneas gerenciales) y sesiones participativas en talleres de trabajo
(workshops).
Por ejemplo, durante el período de recuperación que siguió a la crisis de 2001, las casas matrices de las multinacionales radicadas en la
Argentina solían tener una percepción distinta de las perspectivas del mercado
argentino que la que tenían los responsables de las operaciones locales. En el
exterior, primaba una actitud precavida. La mirada local, por el contrario,
detectaba grandes oportunidades de crecimiento.
En muchos casos, la realización de ejercicios de revisión del planeamiento estratégico logró homogeneizar y consensuar la
percepción del mercado entre la casa matriz y la plana ejecutiva local. De esta
forma, fue posible establecer una dirección estratégica unificada, habilitando
la captura de las oportunidades en el mercado doméstico.
Comprensión del contexto competitivo
Una vez comprendido el punto de partida de la empresa, el siguiente paso es la
caracterización de la dinámica competitiva. ¿Cómo está posicionada nuestra
firma en el mercado y cómo es percibida? ¿Quiénes son sus competidores y cómo
están posicionados? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades relativas?
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Además de la información de las compañías y del mercado, las entrevistas
también son una de las principales fuentes de información para responder a estos
interrogantes. En este caso, con clientes, socios, distribuidores, competidores
y consumidores finales.
En nuestra práctica profesional, aplicamos este tipo de análisis para
establecer la situación competitiva de una empresa industrial que buscaba
redefinir su visión y plan de crecimiento para la siguiente década. Si bien la
firma poseía el mayor porcentaje de participación de mercado entre sus
competidores, sólo era percibida como líder en términos de calidad por sus
clientes finales en algunas líneas de producto (en otras era considerada como
"segunda marca").
El análisis también permitió detectar que la red de distribución era muy superior a la de la competencia
en algunas plazas pero débil en otras. Los precios, por su parte, tenían una
brecha fácil de sostener en los productos líderes pero constituían una barrera
para el crecimiento de ventas en los demás.
Gracias a esta caracterización se descubrió, además, que los principales
competidores de la compañía variaban en cada sub-mercado. Así, surgió la
necesidad de pensar una estrategia distinta (o, por lo menos, con variaciones)
en cada uno de ellos.
A través de este ejemplo, observamos que el hecho de que una empresa sea número
uno en participación de mercado no es suficiente para determinar su liderazgo.
Es necesario un análisis pormenorizado que considere factores distintivos como
la geografía o las líneas de productos.
Discusión Estratégica
Una vez realizado el diagnóstico y comprendido el contexto competitivo, es
posible comenzar a repensar la estrategia.
Para estos fines, es muy útil la reconstrucción sintética del camino evolutivo:
¿Cuál es la estrategia que nos ha traído hasta la situación actual? ¿Qué
aciertos (que debemos intentar mantener) y qué desaciertos (que debemos
intentar corregir) hemos tenido en la ejecución de nuestra estrategia?
El énfasis, sin embargo, se debe colocar en el futuro: ¿Cuáles son las
principales brechas en nuestro desempeño y cómo cerrarlas? ¿Qué escenarios se
abren hacia delante? ¿Qué oportunidades se presentan? ¿Cómo se alinean con
nuestro portafolio de negocios? ¿Cuán atractivas son las
oportunidades? ¿Cuán costosas o riesgosas? ¿Cómo capturarlas? ¿Cómo integrar
todo esto en una estrategia balanceada que atienda tanto el corto como el largo
plazo?
Cuanto más inclusivo sea el ejercicio, más alta será la tasa de adherencia de
los distintos actores relevantes y, por lo tanto, el compromiso del conjunto de
la organización. En este sentido, la realización de talleres de discusión
estratégica es una herramienta fundamental para la participación de estos
actores y lograr que se apropien de las conclusiones y recomendaciones.
Volviendo al caso del apartado anterior, la empresa industrial en cuestión
había alcanzado el liderazgo en participación de mercado concentrándose en sus
productos más vendidos. Entonces, decidió reenfocar sus esfuerzos de
crecimiento en sus otras líneas de producto y en las plazas donde tenía una
presencia relativa menor (y, en consecuencia, mayor potencial de crecimiento).
Asimismo, la compañía decidió desprenderse de las actividades que no resultaban
críticas para su negocio central. De esta forma, pretendía evitar la
desconcentración de recursos que, hasta el momento, le había generado
ineficiencias y pérdidas de foco de la gerencia.
Si bien esta nueva estrategia fue el fruto de un profundo trabajo analítico, la
decisión final se tomó gracias a una serie de talleres de discusión donde
participaron directores, gerentes y otros referentes de la empresa, lográndose
así una visión de consenso y compartida por toda la organización.
En estas discusiones pueden utilizarse diversas metodologías analíticas como la
evaluación de los escenarios posibles y sus probabilidades de ocurrencia para
definir la mejor estrategia en cada uno de ellos, la aplicación de teoría de
juegos para prever la reacción de los competidores o la realización de
juegos de guerra (wargaming), una metodología de larga tradición en Booz & Company, para
simular el impacto de las decisiones de la firma y la interacción con la
competencia.
Existe una serie de marcos conceptuales muy difundidos que pueden resultar muy
útiles a la hora de evaluar a alto nivel la estrategia de una compañía. Pero si
lo que se pretende es lograr un ejercicio de repensamiento integral de la
estrategia, adaptado a las características específicas de la empresa y de su
contexto, y que además logre la aceptación y apropiación por parte de los
miembros de la organización, la herramienta más adecuada es la que aquí hemos
caracterizado como análisis estratégico "hecho a medida".
Con algunas variaciones que pudieran producirse en su aplicación, los
componentes básicos son los que hemos descrito aquí: una etapa de diagnóstico
que nos permita construir la línea base de la compañía y las aspiraciones de
quienes la componen; la comprensión del contexto competitivo; y la discusión
estratégica.
Lo que resultará "hecho a medida" no es necesariamente la
metodología, sino el entendimiento profundo y único de la empresa en sí misma,
en sus personas y en su contexto competitivo, que permita a su vez plantear una
nueva estrategia que no sea sólo un diseño teórico, sino una hoja de ruta
efectivamente implementable y compartida por la organización.
Gregorio Bekes
Consultor Senior. Booz &
Company
Fuente: MateriaBiz
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